Canva：被拒100次后，一个大学生如何让设计民主化

2006年，西澳大学。Melanie Perkins 刚满19岁，正在做一份兼职工作：教同学如何使用 Adobe Photoshop 和 InDesign 来设计学校年鉴。

每次上课，她都要看着同学们在 Photoshop 里迷失——这个软件的菜单栏有超过60个选项，每个选项下面还有子菜单，许多基础操作需要记住超过5步骤才能完成。一学期课程结束，大多数同学只能做出简单的图形调整，对于”设计一页内容”这样的完整任务依然束手无策。

Perkins 不是专业设计师，她读的是商科和认知科学的双学位，但正是这种”局外人”视角让她看到了一件专业设计师觉得理所当然的事情：设计软件对普通人来说难到了令人沮丧的程度，但设计需求本身是普遍存在的。

这两个事实之间的张力，就是 Canva 诞生的起点。

Fusion Books：第一个产品，第一个验证

Perkins 有一个直觉：年鉴设计这件事可以更简单。她联系了男友 Cliff Obrecht，他们一起构思了一个在线工具，让学校用拖放操作就能制作年鉴，不需要懂 InDesign。

Fusion Books 于2007年正式启动，早期完全靠 Perkins 和 Obrecht 自己开发和维护。他们没有外部资金，靠兼职收入支撑开发，同时不断打电话给澳大利亚各地的学校，争取让对方试用。

产品验证比预期顺利。到2009年，Fusion Books 已经服务了澳大利亚数百所学校，成为了当地学校年鉴市场的一个小型 SaaS 产品。它能盈亏平衡，有稳定的客户群，但规模显然受限——澳大利亚的学校总共就那么多，年鉴也是一个非常垂直的场景。

Perkins 意识到 Fusion Books 的价值不在于”学校年鉴工具”本身，而在于它证明了一件更大的事情：拖放式的设计工具是可行的，普通人愿意为它付费，而且这个场景可以推广到几乎所有需要设计的场合。

2009年，她开始准备一个更大的计划：Canva，一个面向所有人的通用在线设计平台。

四年融资失败的具体轮廓

从2009年到2012年，Perkins 前往硅谷寻找投资，被拒绝了超过100次。

这段经历通常被概括为”坚持不懈地被拒绝”，但实际情况更值得细看。每一次拒绝背后都有具体的逻辑，而这些逻辑反映了当时硅谷对消费级 SaaS 的认知局限。

最常见的拒绝理由是市场判断：Adobe 已经占据设计软件市场，进入这个领域等于挑战一个财力雄厚的巨头。这个逻辑的盲点在于：Adobe 的客户是专业设计师，而 Perkins 要服务的是从来没有成为 Adobe 客户的那批人——因为 Adobe 的产品对他们来说太贵也太难用。这是一个完全不同的用户群，但在投资人眼里，他们只看到”设计软件”这四个字，就认为市场已经饱和。

第二类拒绝来自团队背景：Perkins 不是工程师出身，她的联合创始人 Obrecht 也不是典型意义上的”硅谷技术创始人”。他们来自澳大利亚珀斯，这座城市在全球创业版图上几乎没有存在感。硅谷的 VC 习惯投资他们认识的生态系统里的人，澳大利亚大学生创始人不在这个范围内。

第三类拒绝来自商业模式的不确定性：免费增值（Freemium）模式在2010年前后还没有被 SaaS 市场充分验证，投资人不清楚一个”设计工具”如何从免费用户转化为付费收入。

Perkins 在这段时间里学到的，不只是如何面对拒绝，还有如何在拒绝中识别真实反馈。她意识到，不同投资人的拒绝理由，往往比接受理由更能揭示产品定位的盲点。

风筝冲浪改变命运的一天

转折来自一个非常硅谷式的场景，但却发生在澳大利亚珀斯附近的海滩上。

2012年，Bill Tai 是一位硅谷知名风险投资人，同时也是一个狂热的风筝冲浪爱好者。他在澳大利亚举办了一个名为 KIMA（Kite surfing Initiative for Management Access）的非正式活动，把初创公司创始人和投资人聚集在一起，在白天冲浪，晚上进行非正式的商业讨论。

Perkins 通过关系拿到了这个活动的邀请资格。她不会风筝冲浪，但她出现了，并且利用活动间隙，向 Tai 介绍了 Canva 的想法。

Tai 被打动了，但没有立即投资。更重要的是，他把 Perkins 介绍给了 Lars Rasmussen——Google Maps 的联合创始人之一。Rasmussen 在2012年已经离开 Google，他在旧金山和悉尼之间两地生活，正在寻找值得投入时间的项目。

Perkins 向 Rasmussen 展示了演示，他的反应是一句问句：“为什么没有人早点想到这个？“这句话对 Perkins 来说是最好的验证——不是”这很有趣”，而是”这应该已经存在了”。

Rasmussen 以顾问和早期投资人的身份加入了 Canva，这给了后续融资最关键的背书。2013年初，Canva 拿到了300万美元的种子轮，主要投资人包括 Tai 和 Rasmussen。

2013年8月：第一天，50万人

Canva 于2013年8月正式上线。

第一天的注册用户达到了50万。这个数字远超团队预期，直接导致了服务器崩溃。Perkins 和团队熬了整整一夜处理技术问题，但这是最好的技术问题——因为流量太高导致的崩溃。

早期增长的引擎是两个：免费模版库和社交媒体分享。

Canva 从发布第一天就提供了大量专业设计的免费模版，覆盖了最常见的使用场景：Facebook 封面、Instagram 图片、演讲幻灯片、简历、海报。对于没有设计背景的用户，这些模版相当于降低了技能门槛——你不需要知道”好的设计是什么样子”，只需要选一个模版，替换内容。

分享机制则产生了病毒传播：每次用 Canva 制作的图片发布到社交媒体，图片下角都有一个小的 “Made with Canva” 标识（免费版），这给 Canva 带来了持续的品牌曝光。

被 Adobe 针对的那几年

随着 Canva 增长，Adobe 意识到了威胁。2016年，Adobe 推出了 Adobe Spark，一个拖放式的在线设计工具，直接对标 Canva 的使用场景。Adobe Spark 有 Adobe 的品牌背书、Adobe 的字体和图片资源、以及 Adobe Creative Cloud 的用户基础。

这是 Canva 面临的最大竞争威胁。

Perkins 的应对策略非常务实：不正面对抗，而是专注于扩大 Canva 的差异化优势。在 Adobe Spark 发布后的两年里，Canva 加速了以下几个方向：团队协作功能（Adobe Spark 主要面向个人，团队协作是 Canva 进入企业场景的关键）、内容库扩张（通过收购 Pexels 和 Pixabay，Canva 获得了海量免费素材库），以及视频设计功能（这是 Adobe Spark 一直以来的弱项）。

最终，Adobe Spark 被证明没有对 Canva 构成实质性威胁。原因很简单：Adobe 的核心用户是专业设计师，这些人不是 Canva 的目标用户；而 Canva 的核心用户——营销人员、小企业主、学生、普通内容创作者——对 Adobe Spark 的兴趣非常有限，因为他们不在 Adobe 的生态里，也没有理由为了一个新工具进入这个生态。

从260亿到”我们是一家教育公司”

2021年，Canva 完成了融资，估值达到400亿美元。这是公司历史上最高估值，也是 Perkins 作为非硅谷本土创业者所达到过的最高市值水准之一。

但2022年开始，科技行业整体估值大幅回调，Canva 的内部估值也随之调整至约260亿美元。公司没有发布公开声明，但这个数字在媒体报道中被广泛引用。

有趣的是，即便在估值调整的背景下，Canva 的收入依然健康增长。2023年，Canva 宣布年收入突破17亿美元，接近盈利状态——这在高估值 SaaS 公司里是相对少见的，大多数同等规模的公司依然处于大幅亏损状态。

Perkins 在2023年的一次访谈里说了一句话，让许多人重新审视 Canva 的定位：“我们从来不只是做工具。我们在让人们学会创造性地表达自己。” 她把 Canva 描述为更接近一个”学习平台”——帮助人们不只是完成设计任务，而是通过设计实践提升自己的视觉素养和表达能力。

这个定位转变，或许是理解 Canva 为什么能在 Adobe、Figma、多个 AI 设计工具同时存在的市场里依然保持独特位置的关键：它从来不是在和专业设计工具竞争，而是在服务一个从未真正被服务过的用户群体——那些既不是设计师，也不打算成为设计师，但每天都需要创造视觉内容的人。

从2006年珀斯的一堂设计课，到2024年1.75亿月活用户，Perkins 花了将近18年完成这件事。这段时间里，她被拒绝了100多次，搬迁到硅谷又回到澳大利亚，见证了一整个设计软件行业的变迁。但这件事的起点和终点都是同一个问题：为什么设计这件事，对大多数人来说还是那么难？

“我们不是在做软件，我们在赋予人们创造的能力。当一个菲律宾小企业主用Canva做出自己的品牌时，这就是我们存在的意义。” —— Melanie Perkins，Canva联合创始人兼CEO