Notion的京都岁月：当公司账户见底，两个创始人选择了日本

2015年夏天，Ivan Zhao 盯着银行账户上的数字，意识到一件事：他手里只剩下最后一张可以打的牌了。

Notion 的第一版产品已经上线，那是一个面向非技术用户的无代码应用构建工具。用户可以用它创建数据库、表单和简单的应用，不需要写任何代码。这个想法在理论上很吸引人，但现实是残酷的：用户获取了，但他们不留下。产品的技术架构存在严重问题，应用频繁崩溃，用户体验根本撑不住留存。

Zhao 和联合创始人 Simon Last 在旧金山的公寓里开会，讨论他们面临的选择。继续在旧金山烧钱维持运营，直到资金用完？还是做一件更激进的事：抛弃这个版本，从头开始重新设计？

他们选择了后者——然后加上了一个所有人都没预料到的条件：去日本完成这件事。

为什么是京都

这个决定在外人看来有点匪夷所思，但 Zhao 有具体的逻辑。

旧金山的生活成本是两人资金储量的大敌。相同的预算，在京都可以维持更长时间的生存。更重要的是，他们需要一个不会被分心的环境。旧金山的科技圈子会制造噪音：会议邀请、活动演讲、投资人见面、朋友聚会。这些事情本身不坏，但对于一个需要安静下来彻底重新思考产品的团队来说，它们是干扰。

Zhao 在几年后的一次访谈中回忆了选择京都具体位置的原因，带着一种典型的务实逻辑：他在 Airbnb 上比较日本各地的租房价格，发现京都有更多大开间的民宿，而且性价比比东京高得多。两个人一直要对着屏幕工作，需要不同的桌面和足够的空间，小公寓会让人发疯。

他们租了一处日式民宅，2015年秋天搬进去，开始了大约一年的京都生活。

与世隔绝的奢侈

Zhao 描述那段时期时，用了一句让很多人印象深刻的话：“我们整天都在内裤里编程。”

这不是夸张。两个人几乎不出门，因为语言不通，京都的日常社交对他们来说几乎是封闭的。这种强制性的隔绝，产生了一个意想不到的效果：他们拥有了硅谷环境里最稀缺的东西——不被打断的时间。

大量的时间被用在 Figma 上。Zhao 在这个阶段几乎住在 Figma 里，设计原型，测试交互，不断迭代界面的每一个细节。他后来把这段时期描述为一种极端的产品思考训练：没有外部输入，没有用户反馈可以等待，只有两个人面对问题本身。

他们在这个过程中逐渐清晰了一件事：Notion 第一版的根本问题不是执行，而是方向。无代码应用构建工具这个方向，预设了”普通用户想要构建应用程序”这个假设，但这个假设在现实中站不住脚。大多数人不想成为应用开发者，他们只是想把工作管理好。

真正的问题是：现代办公的工具已经碎片化到了令人抓狂的程度。一个普通的知识工作者，可能同时使用五六个不同的工具来完成日常工作：文档在 Google Docs、任务清单在 Todoist、数据在 Excel、笔记在 Evernote、内部 Wiki 在 Confluence。每个工具都有自己的界面逻辑，切换成本巨大，而这些工具之间几乎没有任何连接。

这个碎片化问题，才是真正值得解决的。

重新设计产品的核心架构

Zhao 和 Last 在京都期间做出的最重要的决定，是把 Notion 的核心设计单元从”页面”改为”块”（Block）。

这个架构变化听起来技术性很强，但它背后的逻辑是纯产品思维的。如果把文档、数据库、清单、嵌入内容都看作可以自由组合的”块”，那么一个文档可以同时包含文字、表格、看板、日历——这些不是不同的工具，而是同一个文档里不同类型的内容。

这个架构让 Notion 能够做到竞争对手无法做到的事情：同一个工作空间，可以同时是团队的文档库、项目看板、数据库、内部 Wiki。不是通过集成不同的工具来实现，而是从底层就设计成一个统一的系统。

在京都的那段时间里，Zhao 把这个架构从想法变成了具体的界面设计和交互逻辑。他对细节的要求近乎偏执——每一个块的拖拽响应速度、数据库的视图切换动画、行内评论的显示方式。这些细节不是可有可无的装饰，而是整个产品体验的基础。

2016年3月：第一次发布

带着在京都重新设计的产品，Zhao 和 Last 在2016年3月回到旧金山，发布了 Notion 1.0。

第一天，产品登上了 Product Hunt 首页。这个结果对于一个只有两个人的团队来说是巨大的验证，但更重要的验证来自一个更具体的指标：用户不只是注册，他们留下来了。

第一版的 block 架构让用户能够用 Notion 做很多不同的事情——有人用它写文档，有人用它管理项目，有人用它构建个人知识库，有人用它做团队 Wiki。这种多样性起初让团队有些困惑：这个产品到底是什么？但他们很快意识到，这正是产品价值的来源：Notion 是一个足够灵活的工具，让每个人都能把它塑造成自己需要的样子。

但2016年的版本只是一个开始。Zhao 知道，block 架构在技术上还没有达到他想要的完整性——很多类型的内容块还没有实现，数据库功能还很粗糙，实时协作体验还不够流畅。

2018年：Notion 2.0 和真正的爆发

2018年3月，Notion 发布了 2.0 版本。

这次发布的规模和完整性，与1.0相比是质的飞跃。数据库功能变得完整，支持表格、看板、日历、时间线四种视图；块的类型大幅扩展，包括了代码块、方程式、嵌入内容；实时协作功能稳定可用；移动端体验也进行了完整的重设计。

2.0 发布后，《华尔街日报》刊登了一篇文章，标题是《你工作和生活所需的唯一应用》，把 Notion 描述为一个能替代所有日常工作工具的平台。这篇文章让 Notion 的注册量在一周内暴增。

但真正持续驱动 Notion 增长的，是模板生态的自发形成。用户开始在 Reddit、Twitter 和各类论坛上分享自己搭建的 Notion 工作流模板：GTD 系统、习惯追踪器、项目管理框架、读书笔记系统、创业公司 Wiki 模板。每一个被分享的模板，都相当于一次免费的产品推广——它告诉潜在用户，Notion 可以帮你解决一个具体的问题。

这种用户驱动的模板生态，是 Notion 增长最重要的引擎之一。它完全不需要 Notion 的团队投入资源，却以指数级的速度在扩展。

精益增长的极限

2018年到2020年，Notion 的团队始终保持在极小规模。当用户数已经达到数百万时，公司的员工总数仍然不超过十人。

Zhao 在多次访谈中解释了这个选择的逻辑：他不认为在产品还没有达到他心目中的完整性之前，快速扩张团队和融资是正确的决策。更多的资金会带来更大的团队，更大的团队会带来更多的协调成本和更多的功能压力。Notion 的优势恰恰在于小团队能够保持对产品方向的高度一致，一旦稀释了这种一致性，产品质量可能会开始下滑。

这个逻辑在硅谷的创业文化里显得非常反直觉。大多数风险投资的逻辑是：尽快扩张，在市场立足前抢占用户。Zhao 的逻辑恰恰相反：在产品真正好之前，扩张速度越快，犯的错误被放大的规模越大。

2020年，Notion 完成了 5000 万美元的融资，估值达到 20 亿美元。此时，公司只有大约 50 名员工服务了超过 400 万用户。

京都经验的核心教训

那段京都岁月，对 Zhao 来说不只是一段工作经历，而是一套产品思维方式的形成过程。

他从中得到的最重要的认知，不是某个具体的设计决策，而是一种态度：真正的产品改进需要与用户保持距离的能力。不是忽视用户，而是有时候需要从用户的即时反馈中抽身，回到问题的根本：这个产品解决的本质问题是什么？

在旧金山的日常环境里，很难保持这种距离。有太多的会议、太多的反馈、太多的”你们应该加 X 功能”。京都的隔绝，强制让他们完成了一次回到本质的思考。

这个经验某种程度上也影响了 Notion 后来的产品节奏：公司一直比同等规模的公司更慢地发布新功能，更执着于把已有的功能打磨好，而不是不断堆砌新的特性。

2024年，Notion 已经有超过 3000 万月活用户，估值超过 100 亿美元。但 Zhao 在公开场合谈到公司的状态时，使用的语言依然非常克制：他们还没有做完，还有很多他觉得还不够好的地方。

这种不满足感，从京都的地下室开始，似乎没有停止过。

“你在一件事上工作足够久，就会意识到这不关乎你自己，而是关乎人们是否真正爱你所构建的东西。如果你一直这样做，市场会把你拖到你应该去的地方。” — Ivan Zhao